浅析商业银行客户关系管理

【内容摘要】

目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步学习借鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义

【关键词】客户管理 商业银行 利益

【正文】：

绪论

随着金融业的竞争日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，如何根据客户的要求，为客户提供更具个性化的产品和服务，将成为商业银行成功的关键客户关系管理是企业提高管理水平的有效工具

客户关系管理是一种贯穿于企业内部与客户联系的经营和管理的各个方面的方法银行要与客户“互动”管理，相互沟通可以保持与客户关系的活力，与客户的互动是客户关系管理成败的关键人员互动体现在文化、能力和沟通方面，以确保形成客户为中心的文化氛围，并通过有效的客户管理为客户提供恰当的服务

银行实施客户关系管理有利于与客户建立长期的良好关系,避免重要客户的流失,提高客户满意度,从而实现银行利润最大化所以有必要从细分客户“一对一”差别化服务以及创办“特色银行”

客户关系管理的概念和一般理论

1.1客户关系管理的定义

客户关系管理，是一种以"客户关系一对一理论"为基础，旨在改善与客户之间关系的新型管理机制客户关系管理的定义是：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额

最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）开始在企业电子商务中流行

CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"个性化服务通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面

“以客户为中心”，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，在今天这个电子商务时代显得日益重要客户关系管理正是改善企业与客户之间关系的新型管理机制，越来越多的企业运用CRM来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度

统计数据表明，2008年中小企业CRM市场的规模已达8亿美元在随后五年中，这一市场将快速增长至18亿美元，在整个CRM市场中占比达30%以上

“客户关系管理”的英文全称是Customer Relationship Management，简写为CRM客户所蕴含的意思有很多种，包括过去购买；正在购买；以及还没有购买但今后可能有购买行为的消费者

CRM是一种商业策略，根据客户的分类情况来有效地组织企业资源，形成以客户为中心的经营行为，并利用这一行为来提高企业赢利能力和客户满意度CRM是在营销和业务服务范围内，对已经存在的和潜在的客户关系进行多渠道管理的一系列的过程通过提高产品性能，增强客户服务，提高顾客满意度，与客户建立长期、稳定、相互信任的密切关系，从而为企业吸引新客户、留住老客户，提高效益和竞争优势提供条件

商业客户关系管理的内涵

银行客户关系管理主要是为银行保持已有的客户，吸引新的客户而设立的银行与客户的联系通道并进行渠道的管理，同时分析客户需要为银行决策提供支持银行主要通过客户关系管理来加强和完善客户关系，为客户提供优质服务，并提高客户服务效率，使银行能在快速变化的市场竞争中，把握客户的需求，赢得更多的客户，整体上降低银行的运营成本

加强与商业客户的沟通，保持已有的客户，增加特色业务来吸引新用户，提高客户满意度，保证商业银行的市场竞争力。

留住老客户，争取新客户——银行实施客户关系管理的必然性

加强客户关系管理是商业银行提高竞争力，增强盈利能力的必然选择

商业银行市场上的一大竞争就是客户量，想要商业银行有足够的市场竞争力，就必须争取大量的商业客户，即加强客户关系，满足客户需求，打造银行特色产品，并通过后台的协同工作，发挥银行整体优势，为客户提供全方位的金融服务客户有什么要求，银行就做什么业务，开发什么产品，商业银行正是这样在满足客户需要的过程中来不断进行服务创新，来赢得市场和留住商业客户，增强自己综合性的盈利能力。

在满足客户需求的同时给予客户一个好的体验，才能保证银行的竞争力。

实施客户关系管理是银行推行市场营销战略的必然选择

市场营销观念认为，只有通过一个完整、有效的体制和对社会负责的态度来挖掘、引导和满足客户的需要和需求，一个企业才能有效地达到其追求利润的目标

实施客户关系管理是满足客户多样化需求，进行金融服务制度创新的必然选择

客户关系管理的出现就是为了更好的满足客户的需求它要求银行在为客户提供服务时，不再是“我有什么，你用什么”而应是“你需要什么，我为你设计什么”这种服务理念上的更新，使银行的服务手段更加多样化、个性化，从而能够在最大程度上满足客户的需求

商业银行实施客户关系管理的作用

3.1客户关系管理能提高商业银行的销售收入

商业银行客户关系管理的本质是客户价值差别化管理，以及应对方法差别化管理而客户关系管理能帮助银行识别客户价值的差别化和需求差别化，便于银行明确目标，采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收，开发一般客户和潜在客户，对低于边际成本的客户找到问题所在和原因

3.2客户关系管理能改善银行服务，提高客户满意度

客户关系管理强调服务是个性化的，能提高客户对银行满意度的，是银行整体营销的一个环节客户评价银行服务质量不仅看其技术质量，也看其功能质量

3.3为银行产品定位,市场决策提供决策支持 通过客户关系管理,银行可以快速的了解客户的需求变化,并预测未来一定时期客户的需求从而使银行在产品定位和市场决策上能适应这种需求的变化,使银行能够提供客户最需要的业务和服务,从而达到引导客户消费和吸引客户的目的,不断巩固银行在市场竞争中的优势地位现代金融业的竞争和发展已开始突破传统业务的框架,进入一个“以客户为中心”的变革时代,注重收集客户信息,并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务,设计出高附加值、个性化的金融产品,为客户提供完善的金融服务已成为现代商业银行经营的核心客户关系管理为银行提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统,也提供了一种全新的经营战略和方法它可以帮助银行充分利用它的客户关系资源扩展新的市场和业务渠道,提高客户的满意度和银行的盈利能力,使银行在激烈的竞争中立足和发展

3.3针对客户关系管理重组银行业务流程

客户关系管理要实施成功首先要进行业务流程重组商业银行的客户关系管理涉及银行各层机构的岗位、职能的重新定位，要通过银行营销组织架构的重新设计，并最终建立起一套全新的扁平化营销体系这要求逐步整合信息渠道，获取全面、准确、及时的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略，并具此审视各项业务流程，对不合理、不科学的部分进行优化，以达到方便客户、减少客户等待时间，提高客户服务效率的目的只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合，按照市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门，才能从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以贯彻落实

3.4调整和改进银行客户关系管理业务流程

由于客户关系管理包含的内容非常丰富，实施前应根据银行的需要，对实施方案进行总体规划，并从控制和使用新工具、新流程的业务人员角度出发，对项目需求进行细化，分阶段以渐进方式推进客户关系管理在实施的过程中，要能够根据业务需求随时调整系统，而不至于偏离银行应用的目标可先开发局部应用模块，在特定部门、区域进行试验和质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进，然后向系统添加功能或在更多部门部署，最后实现与其他应用系统的集成

德国德累斯顿银行

2001年,德累斯顿银行被全球第四大金融集团安联集团收购德累斯顿银行股份公司成立于1872年，总部位于德国的法兰克福德累斯顿银行是德国的与德意志银行、德国商业银行并列的三大银行之一，世界500强之一德累斯顿银行是德国第二大国际化商业银行，其客户关系管理的核心思想是将客户作为其最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值，从而更好地为银行创造利润认真研究分析该行先进的客户关系管理方法对完善农行的客户经理制、提高对重点客户的服务水平等有着很好的借鉴和启示作用

客户关系管理在商业银行中的发展前景

商业银行实施客户关系管理，要借助CRM实现银行组织体系和业务流程、银行与客户关系等的重新设计，创新业务和工作方式，完成银行信息化的革命性进步商业银行MIS的主要内容可以划分为柜台业务处理与服务系统、跨行业务与资金清算系统及决策支持系统三个层面客户信息的一手资料；中者主要完成跨区、跨行、跨国的客户间转账结算和资金清算业务；后者包括银行业务信息和决策系统客户需求在不断变化，需要提高与客户间沟通的数量和质量，鼓励客户作出积极反馈客户经理要保证往来于银企之间的信息的畅通，得到足够的正确信息来对问题作出评价并积极采取行动也要确保客户了解到银行方面的信息，以便客户根据这些信息作出决策要以先进的服务手段支持客户的业务活动，需要在服务创新、提高效率、完善程序、降低成本等方面下功夫，不断推出新的理财工具和金融产品银行团队与客户有关人员密切配合，共同解决问题，与客户一起创新

由于一直以来的行业垄断政策，银行长期处于保护状态，业务开展是“以资金为中心”，并没有真正做到“以客户为中心”随着金融资本的全球化、金融竞争和风险的加剧，这种运营模式已经不适应银行的发展现代的银行业务应向“以客户为中心”的运营模式转变，根据客户的具体需求提供相应的金融服务CRM主要是银行为了保持已有的客户并吸引新的客户而设立的银行与客户的联系渠道，同时分析顾客需求为银行决策提供支持银行主要通过CRM来加强和完善客户关系，为客户提供优质服务，并且提高客户服务效率，使银行能在快速变化的市场竞争中把握客户的需求，赢得很多的客户，整体上降低银行的运营成本建设完善的银行CRM体系，对银行的发展是具有重大意义的

体会和建议

客户分类是客户关系管理的基础

客户分类的基础是细分市场各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同，全省不应一个标准应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标

明确客户经营的重点随着农业银行市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体

按照信用风险总量管理客户对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度

区别对待新准入的客户通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法，不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评价仅30多分，当年亏损达2亿多元，属于C级类客户，完全不符合农行客户支持和市场准入的要求深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的经济效益

(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置

严格授信管理是控制风险的基础强化风险管理应该从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非常重要授信额度必须根据客户的有限责任来确定现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的，与国际银行业的惯例也有所差别对公司类客户，各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信，而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上在客户授信额度内，分业务品种和贷款权限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的效率，以适应当前客户竞争白热化的需要

一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台，除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款的任务农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”，从全辖筛选出27家优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高了经营层次和工作效率

外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一，必须高度重视国际业务的发展

提高对国际业务的认识从三地农行的发展来看，国际业务是农业银行的一项主体业务，不应仍放在中间业务的地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济金融一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普遍较好，是各家银行重点争夺的客户；国际业务具有投资小、风险低、收益高的特点，是农业银行效益的增长点因此，我们认为，各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误，后期的纠正将会付出更高昂的代价

国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联动、本外币业务联动客户与银行的关系是在业务发展过程中逐步建立起来的，每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门因此，客户关系管理是一个系统工程，只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务，任何一个部门、一个环节出现问题，都会影响我们与客户之间的关系有些大的系统客户和公司客户，如果总行、省分行自上而下的营销，会降低基层客户营销工作的压力和营销成本在资源配置上，要彻底打破人为的地域界限，对好客户、好项目，都能及时得到全省农行资源的集中支持在业务创新上，也需要各部门配合，将已有的产品资源整合，为客户提供一揽子服务

国际业务金融产品的业务流程需重新设计，不能和人民币业务等同起来沿用一种模式农业银行与其他银行比较起来，国际业务发展能提供的金融产品相对较少，如果国际业务部提供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人民币客户的一般流动资金要求一样，就失去了国际业务金融产品的特点，影响农行对客户的吸引力在资金和规模上保障外汇业务产品实施的政策力度不够如目前出台的有些信贷政策忽视了外汇业务的特点，将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种，但对外汇业务新增信贷规模的规定模糊，增加了下级行操作难度，使外汇业务的发展受到信贷规模的限制南京爱立信公司从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银行提供的包买应收款业务与花旗银行相比，没有灵活性

加快国际业务新产品的引进、营销和推广目前，河南省农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业务、代客外汇买卖业务亟待引进的国际业务软件是从省行到县支行的三级外汇业务处理系统

个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务

结合当地经济发展水平和市场需求，开发和设计个人业务产品，解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象当前，河南省农行个人业务发展较快，但与三地农行相比还有差距主要原因是金融超市内的产品全国一样、全河南省一样，同构化现象比较严重，缺乏分地区、分客户、分类型的个人业务金融产品因此，要抓紧解决这一问题

个人业务类的金融产品创新必须以科技为支撑，以银行卡为载体网络银行的发展在南方三地农行已初显端倪，也是农业银行竞争的重要工具如三地农行普遍设立的自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全的服务网络银行的发展带来新的业务产品、新的结算手段、新的中间业务等，这一切均离不开科技和银行卡的支持

对零售业务客户进行分类管理据调查：我国不足20％的人掌握了社会上80％的财富，这为银行的个人业务拓展提供了广阔的市场空间此外，系统客户、代理业务的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的服务方式可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题因此，对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需求

加强对个人业务的营销和管理目前，农行的个人业务除个贷产品在金融超市集中办理以外，一般的个人业务在窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服务尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室，但是，在城区行有条件的网点可以设置贵宾窗口，或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要，从而维护和稳定客户另外个人业务产品的营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行的个贷产品宣传折页外，可在郑州召开大型的金融产品推介会、新闻发布会等多种高层次的营销活动，展现农业银行国有商业银行的新形象

加强农行客户经理队伍建设，由当前的产品经理向真正意义上的客户经理转变

严格挑选客户经理在全省农行系统公开招聘；在社会上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼职客户经理  2．建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度  3．对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇，以吸引人才和留住人才尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的客户经理在费用开支、交通通讯工具的配备、工资奖励政策等方面要有差别  4．强化对客户经理的培训，使客户管理逐步从产品经理向客户经理转移以河南省农行系统为例，目前的客户经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经理的作用，在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求因此，必须及早对客户经理进行专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年以上的专业学习和系统训练，使产品经理向客户经理转移，这是当前客户管理工作的首要任务

在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放

推进思想解放的基础在于明确差距，人人皆要有强烈的忧患意识

强化全体员工忧患意识和责任感的关键在于必须大力推进机制创新强力推进干部管理制度和用人机制创新，建立固定的干部能上能下、淘汰流转机制；建立多元化的收入分配机制和多元化的薪酬分配框架在收人分配和薪酬上必须拉开距离，在工资总额指标控制的条件下，可以把长期培训、出国考察等作为奖励；在指标体系设置中突出利润总额和人均利润把利润作为对一个行整体管理水平的评价指标符合国际上通行的标准，也有利于基层农行在业务安排上树立长期发展的观点，单个的指标增长并不能说明一个行整体业务的发展

内部组织机构设置必须面向市场、面向客户尽快成立黄金客户服务中心，并单独作为一个经营部门，对中心内的员工向全省公开招聘，将全省一批优良客户统一集中到省行管理和经营，由省分行统一客户授信、统一贷款审查、统一客户营销、统一培训人力资源，从而降低营销成本，有效整合系统功能和资源，提高经营层次和服务水平，充分发挥省分行在业务经营中的龙头作用，实现真正意义上的经营重心上移前后台的部门在相互制约的同时，更要注重业务传导效率前台部门可作为经营部门不再纳入机关编制管理，而是作为由行长直接领导的直属业务经营部门，员工和客户经理一样完全实行绩效工资考核信贷管理部门作为贷款的审查中心，对其要建立优良客户增长率、优良客户贷款月均增长额、对公存款月均余额、收息额增长率和国际结算量等业务发展类考核指标，并纳入绩效工资挂钩指标内严格考核这样可以有效地解决前后台共同面向客户、提高审批效率的问题整合资源，收缩管理环节将城郊区支行的监督保障部门、后勤部门职责上收，由二级分行实施集约型管理，推进业务经营机构的扁平化管理要按照“统一布局、统一营销、统一考核、统一形象宣传”的要求，对城区支行实行除财务相对独立核算以外的一体化管理，形成规模经营的合力

参 考 文 献

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