非上市商业银行成本收入分析

随着金融自由化与经济全球化的不断深化与拓展，我国非上市商业银行面临越来越大的竞争压力。近年来，非上市商业银行成本收入一直备受研究者的关注。本文通过我国研究学者的理论分析和对我国四家非上市商业银行2006-2009年的图表数据的分析，得到非上市商业银行竞争力提高缓慢的原因，归根结底是收入结构不合理，成本管理不够精细。本文拟就对非上市商业银行成本收入存在的问题，提出一些改进策略和建议。最后得出相关结论。

关键词：非上市商业银行；收入结构； 成本管理； 建议

目 录

摘 要Ⅰ

AbstractⅡ

一、引言1

二、我国非上市商业银行成本收入现状分析2

三、我国非上市商业银行成本收入存在的问题4

（一）收入结构不合理4

（二）成本管理粗放5

四、我国非上市商业银行成本收入管理改进策略与建议6

（一）收入结构优化6

（二）成本管理精细化7

五、结论10

参考文献11

非上市商业银行成本收入分析

一、引言

随着金融自由化不断深入，金融脱媒现象以及经济全球化给银行业带来了巨大的竞争压力。在此背景下，我国非上市商业银行面对的压力会更大，如何增强其竞争力，降低成本收入比，这是本文主要研究的问题。以下本文通过学者的分析研究以及对比四家非上市商业银行成本收入数据得出，非上市商业银行应该从收入结构，成本管理方面进行分析，采取可行措施，从而增强其市场竞争力，为自身发展谋取一席之地做出努力。

我国学者对非上市商业银行的成本收入等问题做了大量的分析和研究，引用如下：

幸倞(2003)认为：受到各种条件制约,我国非上市商业银行收入结构不合理,息差收入依然占主要比重,中间业务收入比重仍然很低 ,这不利于非上市商业银行提高竞争力。改变负债结构和信贷结构等措施可以改善我国非上市商业银行现有的收入结构 ,有助于促进非上市商业银行的稳健经营和可持续发展。

春晖(2005)认为：随着我国银行业对外开放的进一步扩大和金融体制改革步伐的加快，商业银行之间的竞争日益激烈。对于加快经营模式和增长方式的转变，实现经营结构的战略性调整，提高经营效益，增强核心竞争力等问题来说，我国非上市商业银行至关重要的一个方面就是对收入结构进行优化。本文通过对国内非上市商业银行收入来源的比较和量化分析阐明了我国非上市商业银行收入结构优化的必要性，并根据当前商业银行的经营情况有针对性地提出了非上市商业银行进行收入结构优化的思路和重点发展的业务领域，促进我国非上市商业银行全面、协调、可持续健康发展。

岳春生(2006)认为：随着国内金融市场竞争的加剧，利率市场化的不断推行，我国非上市商业银行传统业务的盈利空间不断收窄，细化成本管理，建立成本优势将成为我国商业银行发展中再也无法回避的一个问题。长期以来，我国商业银行市场竞争压力的不足导致成本管理的动力不足，无论从思想基础还是制度基础来说，我国商业银行的成本管理都是比较薄弱的。成本管理作为一项系统性的工作，不可能一蹴而就，需要长期扎实细致的管理实践，才能逐步形成与国外商业银行发展战略相配合的成本优势。这在非上市商业银行发展中更是个任重而道远的问题。因此，在我国商业银行追求利润最大化的今天，非上市商业银行更要及时地加强成本管理。本文拟就如何加强我国非上市商业银行成本管理做一些探讨。

郭红珍、张卉（2003）指出：商业银行中间业务发展迅猛，在商业银行中所占比重不断上升，非上市商业银行如果能够不运用资金或少运用资金，而利用技术、信息、专业知识、机构网络、信誉等方面的优势，为客户提供各种金融服务并收取一定的手续费，那会使得非上市商业银行利润更丰，更有竞争力。这给非上市商业银行指引了方向，应该在产品质量，品牌信誉方面多做努力，才能减少成本投入，增加收益。

杨春萍、陈娟(2005)提出：商业银行成本费用管理已经直接关系到商业银行目标利润的实现，关系到商业银行的生存和发展。目前我国商业银行成本费用管理存在管理混乱，资金成本过高，员工成本意识薄弱等问题，而非上市商业银行这些问题尤其明显，针对这些问题。本文提出了几点加强非上市商业银行成本费用管理的对策。

纵观上述学者的看法，理论分析表明：非上市商业银行要想在茫茫金融市场中得以生存与发展，优化收入结构，加强成本管理，是十分必要的。针对以上研究，对我国非上市商业银行成本收入现状进行分析。

二、我国非上市商业银行成本收入现状分析

成本收入比是营业费用与营业收入之比，不应高于45%。成本收入比反映出银行每一单位的收入需要支出多少成本,该比率越低，说明银行单位收入的成本支出越低，银行获取收入的能力越强。因此,成本收入比是衡量银行盈利能力的重要指标。

目前，成本收入比已经成为我国银行业关注的焦点。对于非上市商业银行来说，如何增强竞争力，如何提高盈利能力水平成为与上市商业银行竞争的关键，成本收入比是衡量这些方面的重要指标。通过收集整理2006年到2009年的数据，得到表一、图一、表二：

表一：2006年-2009年四家非上市商业银行成本收入比（%）

年份

银行名称

2006

2007

2008

2009

营口银行

42.12

42.13

43.23

43.93

郑州银行

40.85

43.37

44.28

43.09

大连银行

42.26

42.34

43.08

46.85

渤海银行

169.85

67.47

59.29

56.68

（数据来源：WIND-数据中心库）

根据表一数据得到图1

图1 四家非上市商业银行成本收入比

从上面的数据可以看出四家非上市商业银行成本收入比普遍偏高，尤其是渤海银行和大连银行，大连银行在2009年超过了45%，渤海银行更是从2006年到2009年都严重超标。

表二：2009年上市商业银行和非上市商业银行成本收入比情况

上市商业银行

浦发银行

招商银行

中信银行

华夏银行

36.69

35.99

32.98

38.41

非上市商业银行

营口银行

郑州银行

大连银行

渤海银行

43.93

43.09

46.85

56.68

（数据来源：WIND-数据中心库）

从表二数据对比可知：非上市商业银行成本收入比明显比上市商业银行的成本收入比高。

 综合上述数据分析可得：我国非上市商业银行成本收入比普遍较高，有些还出现了严重超标的现象。对此进行分析，非上市商业银行形势不容乐观，如何降低成本收入比，提高盈利能力水平，以下对成本收入进行一些可行的问题分析。

三、我国非上市商业银行成本收入存在的问题

（一）收入结构不合理

1.收入结构单一

与上市商业银行相比，非上市商业银行在收入结构方面还是处于比较落后的状态，究其原因一般有以下四点：

（1）企业融资渠道单一。一方面，大多都以银行间接融资为主,直接融资渠道少,形式也较单一。另一方面,银行受到分业经营的制约,投资途径少,投资以发放贷款为主,这样利息收入便构成了银行目前最主要的收入来源，这种畸形的收入结构随着存贷利差的逐渐减小,其发展空间将大受限制。

（2）经营管理者对中间业务认识不足。银行的许多领导受传统经营思想的影响以及现有收入结构的束缚,认为资产负债业务才是银行的主营业务,中间业务是附属的,在经营决策时没有把中间业务当作战略资源去管理。

（3）技术手段相对落后。收入结构多元化要靠拓展新业务,在经济金融全球化的大背景下,新业务拓展必须建立在先进的计算机技术和网络技术的基础上。

（4）缺乏开拓新业务的专门人才。新业务是知识密集型产业,是银行业务中的“高技术”产业,要求有专门的人才进行管理 ,这些人才要既懂传统银行业务,又掌握新技术手段,既有国外新业务开展趋向信息,又掌握国内市场信息,而银行正缺乏这样一支会经营、懂管理的复合型人才。

2.收入结构不清晰，不科学

目前非上市商业银行收入过于笼统的不合理程度越来越明显，且日益成为银行商业化、实施业务创新和组织创新等的主要制约因素之一，具体弊端如下：

（1）不利于中间业务的发展，不利于金融产品的创新。（2）模糊了风险收入和非风险收入，不利于信用风险的集中控制。（3）不利于对具体业务部门、具体业务人员进行业绩考核。（4）不利于银行对消费信贷市场和中小企业信贷市场的开拓。

总之，解决非上市商业银行收入笼统问题、明晰收入结构、使收入和贡献相匹配，有利于金融创新，有利于风险控制，有利于银行对具体业务部门，具体业务人员的业绩进行考核，也有利于商业银行积极介入消费信贷市场和中小企业信贷市场，是建立、完善激励和制约机制的基础。

3.收入来源狭窄

通过对银行调查数据整理汇编成下列表格

表三：我国上市商业银行与非上市商业银行业务经营范围的对比

业务范围

上市商业银行

非上市商业银行

传统的商业银行业务

所有业务

绝大部分业务

信托业务

绝大部分业务

目前基本取消

基金业务

绝大部分业务

代理销售开放式基金

保险业务

绝大部分业务

代理销售保险 代理收取支付保费业务

投资银行业务

大部分业务

小部分业务

证券经纪业务

大部分业务

部分业务

通过对比可知，非上市商业银行业务经营范围狭窄，业务品种相对较少，对产品的管理也不够精细，同时一些技术含量高，投资回报高的投资业务，投资银行业务及理财业务等则没有得到相应发展。

（二）成本管理粗放

1.资金成本过高

我国非上市商业银行业务品种单一，大部分非上市商业银行存贷款业务息差收入占其利润的80%以上，而我国存贷款利率一般由央行统一制定，长期采用固定利率结合小范围的上下限管理，造成非上市商业银行在资金来源这块“原材料” 成本上处于被动局面，资金成本居高不下，成为非上市商业银行目前成本管理最大的难点。

2. 成本管理观念落后

长期以来，我国非上市商业银行在特定的运行机制下形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长，轻质量增长的经营特点。这种经营方式导致的后果之一，就是成本管理观念淡薄，忽视成本与效益的恰当配比，不仅经营人员忽视经营中的成本控制，也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。

3.成本管理与业务脱节

财务部门由于缺乏对各项业务流程的认识，对单位的成本控制往往仅限于对部门上报费用的监控，而业务部门只讲究业务效果，忽视了对成本的考虑，导致成本管理分析与业务脱节，起不到应有的监督和控制作用。

4.忽视全面的成本管理

非上市商业银行对成本的考核上，存在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核，而忽视了全面的成本管理，对成本的投入与产出缺乏科学的管理方法和深入研究，这从很大程度上制约了非上市商业银行的进一步发展。

5.成本管理混乱

近几年来，非上市商业银行普遍出现费用增加，成本随意扩大或减少的趋势，存在乱摊、乱提、乱挤、乱超等现象，一些商业银行不按规定的摊销方法，少摊甚至不摊，致使成本反映不真实，造成虚盈实亏或者多报利润；有些商业银行为了调节利润，不按规定进行核算，甚至擅自修改计算机软件程序，把该提的应付利息不计提或多提，随意增减成本，给银行的正常经营带来了巨大风险；有些商业银行为了扩大工资总额，将一部分工资性费用列入差旅费、公杂费、代办费等科目或将招待费放到会议费、公杂费中列支，福利费放在一般费用中列支，随意扩大成本；一些单位忽视量本利的测算与分析，不计成本乱设网点，增加银行费用，造成固定成本、人员费用等筹资成本不断增加。

四、我国非上市商业银行成本收入管理改进策略与建议

（一）收入结构优化

1．发展多元化投资，扩大融资渠道，有计划有步骤地实施并购战略，实现向证券、基金、信托、保险、期货等其他金融领域的全面渗透，最终完成从分业经营向混业经营模式的转变，彻底改变非上市商业银行的经营格局和盈利格局。

2.转变观念，提高认识，重视发展中间业务。非上市商业银行应该立足于现有的核心业务，充分利用非上市商业银行在资金、机构、网络、信息技术和品牌等方面的优势，实施一体化营销策略，实行客户经理、产品经理和柜面营销三位一体的营销模式，采取多层次、全方位、现代化、精细化的营销手段，推动各类中间业务联动发展和中间业务与资产负债业务的良性互动，实现中间业务综合化经营目标。

 3. 深化银行改革，完善非上市商业银行经营管理体系，打破现行的业务经营模式，构建现代商业银行经营管理体系，提高技术手段，开拓新业务，全面推动非贷款业务的快速发展，增加非利息收入。

4.培养挖掘开拓新业务的人才，加强金融产品和业务方面的管理，实施产品业务创新，优化资产业务收入，拓宽营业外收入来源，拓展并创新资产业务，可以改善非上市商业银行的资产结构和质量，调整商业银行资产业务的收入结构，从而改变商业银行整体收入格局。 

5. 加强风险管理，确保非贷款业务的健康持续发展， 非上市商业银行必须建立完整、有效的风险管理综合体系，并将非贷款业务的风险控制纳入全行风险管理综合体系之内，从而全面、有效地控制各类非贷款业务风险。

6.调整信贷结构，进一步提高信贷资产质量。我国非上市商业银行现行收入结构中信贷收入占了将近80%，决定了信贷收入在总收入中的举足轻重的地位,要改善收入结构,信贷收入的质量不容忽视。第一、严格控制新增贷款质量，新增贷款投向应突破所有制歧视,无论是个体、私营、还是民营企业,只要它经营效益好,有发展前景,就应给予大力支持。第二、结合国家刺激消费，扩大内需的宏观经济政策,大力开拓新的消费信贷市场和中小企业信贷市场。

（二）成本管理精细化

1.多方选择筹资渠道，全力降低资金成本

银行筹集资金不仅要研究所需的数量及时间, 而且要选择经济的资金来源,以及考虑合理的资金来源构成。为此,非上市商业银行在筹集资金时要根据实际情况选择资金渠道, 求得筹资方式的最优组合。

2.实行全面的成本管理与控制

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要非上市商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

3.加快成本信息系统建设，为成本管理工作的开展提供强有力的支持。

（1）加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。利用银行大机系统，逐步上收支行（或二级分行）以下层面的核算权限，如部分资产类科目（固定资产、无形资产、递延资产、呆坏账、其他应收款部分子目等）、营业费用科目、按权责发生制计提的应收应付类科目以及营业外收支部分子目等，从而使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化；另一方面，减少支行管理，核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程。

（2）根据成本管理需要，在银行现有大机系统基础上，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。由于计算机技术发展等原因，目前国内商业银行大机系统主要从会计核算层面进行设计开发，没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求，所以在会计核算系统的基础上，研究适用于成本管理，特别是分部门、分产品的成本管理信息系统就非常迫切。

4.加强成本费用事前、事中、事后控制

（1）实行事前的成本控制,即在经营活动之前,为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度,在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制,监督和调节。

（2）实行事中成本控制,成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。

（3）实行事后成本控制，非上市商业银行的事后成本控制是在成本形成之后，对实际成本的核算，分析和考核，它是成本的后馈控制，成本事后控制通过实际成本和目标成本进行比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。

5.建立责权利相结合的责任制度

责任制度以权责利相统一的原则，把各个机构和部门划分为责任中心，围绕责任中心将信息与经济责任，控制同业绩考核相结合，形成银行内部严密的控制体系，在责任中心内部，由于核算范围相对缩小，便于成本资料的归集分析，也便于经济责任的区分和经营成果的考核。

（1）建立和完善责任管理，明确成本控制责任，目前责任制度的理论已得到我国银行业的普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但在应用中仍处于探索阶段，尚未形成一个完整的体系。因此，各非上市商业银行应根据自身经营的特点，尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。

（2）完善业绩考核评价工作，建立奖罚制度，成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力，而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

6.加强客户信息的研究，节省成本开支

加大对客户满意度成本的投入。一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要的成本开支；另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以提高客户满意度。

7.加强全员的成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围

（1）银行要通过企业文化建设，考核奖惩体系引导员工参与成本管理。 全体人员拥有“主观要作为”以及对成本管理意识的自发性、积极性，对成本管理来说相当重要，往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。

（2）培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。这是一条在日本，欧美较为流行的管理信条，它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”、“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。

8.建立健全成本激励机制，强化成本管理

（1）建立高效的成本考核激励机制，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性，员工成本意识的培养最根本的是要建立考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理，成本控制与员工自身经济利益，职业生涯发展相结合。

（2）在费用管理上，推行更加灵活的分配模式改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。

（3）设立成本管理考核指标，在对成本管理考核指标设置方面，应坚持可控性原则，其指标主要包括资产净利率 ，成本收益比 ，存贷比 ，呆坏账回收率， 人均利润等， 同时可逐步引入成本否决制，把成本管理纳入经营决策的重要范畴。

五、结论

通过上述数据与理论分析得出结论。

目前，我国非上市商业银行成本收入比过高，收入结构不合理，成本管理粗放，这些问题都不利于银行竞争力和盈利能力的提高。对此非上市商业银行应当深入问题采取对策，优化非上市商业银行的收入结构，提高自身风险管理水平，进行稳健经营，加强创新能力，开发新产品，提高中间业务比重，促进中间业务的发展，进而增加银行非利息收入，并不断强化自身的成本费用管理，建立起适应国内乃至国际金融竞争的成本费用管理体制，才能进一步提高自身竞争力，谋求更好的发展。

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